Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Güler Sabancı, Massachusetts Institute Of Technology’de Konferans Verdi

05.05.2012
  • SABANCI HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI GÜLER SABANCI, MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY'DE KONFERANS VERDİ
  • SABANCI: "KARİYERİME YENİ BİR ALAN OLAN LASSA'DA BAŞLADIM ÇÜNKÜ İŞLE BÜYÜYÜP, İŞLE BİRLİKTE DENEYİM KAZANMAK İSTEDİM"
  • "BİR ORTAKLIĞA BAŞLARKEN EGONUZU KAPIDA BIRAKMALISINIZ"
  • "BENİM YÖNETİMDE EN ÖNEMLİ ARACIM, KATILIMCI BİR SÜREÇ OLAN ARAMA KONFERANSLARIDIR"
  • "YÖNETİM TARZIM DÖNÜŞÜMSEL LİDERLİK"

Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Güler Sabancı, dünyaca ünlü Massachusetts Institute of Technology (MIT) Üniversitesi Sloan İşletme Fakültesi'nde düzenlenen İnovatif Liderler Serisi kapsamında bir konferans verdi. Sabancı, Türkiye'nin son otuz yıllık çerçevesinde, kariyerindeki kilometre taşlarını ve tecrübelerini katılımcılarla paylaştı. Sabancı Topluluğu'nun Hacı Ömer Sabancı tarafından kurulduğunu ve 1967'de Hacı Ömer Sabancı'nın ölümünden sonra, şirketin yönetimini Sakıp Sabancı'nın üstlenip, bu görevi 38 yıl boyunca sürdürdüğünü belirten Güler Sabancı, Sakıp Sabancı'nın, şirketin dönüşümünü gerçekleştirdiğini ifade etti.

İş hayatına 1978'de başladığını belirten Sabancı, konuşmasına şöyle başladı: "Çalışma hayatıma başlarken lastik üreticisi firmamız Lassa'da çalışmayı istemiştim. Lassa oldukça yeni bir firmaydı ve lastik sektörü Sabancı Topluluğu için çok yeni bir girişimdi. Bir konuda uzman olup, şirketle birlikte büyümek istiyordum. Bunu kendime hedef olarak aldım."

1978'de tıpkı Türkiye gibi, dönemin döviz politikalarından kaynaklanan sebeplerle Lassa'nın da zor bir donem geçirdiğini belirten Sabancı, kariyerinin daha ilk başında, kriz yönetiminin önemini gördüğünü belirten Sabancı sözlerine şu şekilde devam etti: "Bu bana, bir ekipte yer almanın ne denli önemli olduğunu gösterdi: özgürce iletişim kurmak, çalışma arkadaşlarımla fikir alışverişlerinde bulunmak ve bir ekip olarak bireylere kıyasla çok daha güçlü olduğumuz gerçeği. Lassa'nın başına şirketimizin en kıdemli profesyoneli olan Hasan Güleşçi getirilmişti. Dört fonksiyonel Genel Müdür Yardımcılığı kurdu; bir tanesi de bendim. İşlerin nasıl yapılması gerektiği açıkça tartışıldı, kararlar alındıktan sonra da onlar birebir uygulandı. Yaptığımız ilk iş, şirketin farklı bölümlerindeki kopuk iletişimi onarmak oldu. Ardından ürüne konsantre olduk: kaliteyi iyileştirdik ve sadece satabileceğimiz ürünleri ürettik. Çeşitliliğimizi artırdık, ardından uzmanlaşmaya odaklandık. Bu çok kritik bir dönüm noktasıydı, benim kariyerimde de gerçek bir kilometre taşı oldu."

1980'lerde Turgut Özal'la birlikte Türkiye'de yeni bir dönemin başladığını belirten Sabancı, sözlerini şöyle sürdürdü:" Biz, Sabancı olarak bu yeni ekonomik yaklaşımı benimsedik ve her zaman destekledik. Türkiye'ye yabancı yatırım ve yabancı ortaklık getiren ilk şirketlerden biri biz olduk."

Sabancı, 1985 yılında, 30 yaşında, Topluluğun kord bezi şirketi Kordsa'nın Genel Müdürü olduğunu belirterek, "1980'ler Sabancı için birlikte çalışma ve işbirliği dönemiydi. Türkiye dışa açıldıkça biz de onun izinden gidiyorduk. %50-50 oranında bir uluslararası ortaklığa ilk kez seksenli yıllarda girildi. Ortaklık görüşmelerini ben yürüttüm ve bunlardan çok şey öğrendim. Her şeyden önce uzlaşma becerilerinin önemini ilk elden öğrendim ve sahip olduğum becerileri geliştirme fırsatı buldum" dedi.

-"ORTAKLIKLARDA EN KÖTÜ SENARYOYU BEKLEMELİ, EN İYİSİ İÇİN HAZIRLIK YAPMALI"-

"Ortaklıklar hakkında bilinmesi gereken şu: en kötü senaryoyu beklemelisiniz, ancak en iyisi için hazırlık yapmalısınız. Ortaklık bir takım oyunudur. Ortaklarınız hem müttefikiniz hem de anlaşmayı sağlayana kadar rakibinizdir. Ama ortaklık kurulduktan sonra ideali, ortaklarınızla müttefik olmanızdır. Belçikalı Beakaert ile bir ortaklık planladığımız ilk zamanlarda, kurulacak %50-50 ortaklıkta kimin patron olacağına dair farklı sesler çıkıyordu. Sakıp amcam "Patron proje olur" fikrine inandı. Dolayısıyla bir ortaklığa girerken egonuzu kapıda bırakmalı, projeye güvenmelisiniz"

1990'larda koalisyon hükümetleriyle birlikte ekonomik çalkantıların da geri döndüğünü belirten Sabancı, şunları söyledi: "Doksanlı yıllarla birlikte yeni zorluklar karşımıza çıktı. Berlin Duvarı yıkıldıktan sonra küreselleştirme hızını artırmaya başladı. Türkiye ile AB arasındaki gümrük birliği anlaşması da rekabet ortamına yepyeni bir boyut getirdi. Genel Müdürü olduğum Kordsa, uluslar arası bir firma olduğu ve müşterilerimizin de dünya lastik devlerinden oluştuğu için biz bu gelişmeleri öngörmüş, bu çerçevede çalışmaya başlamıştık. Sizi zorlayan ama adil olan rekabet ve talepkar müşteri sizi daha iyi yapar. Bu nedenle kalite, verimlilik iyileştirme ve yeni teknoloji alanlarına yoğun bir biçimde yatırım yapmaya başladık. Toplam Kalite ve İş Mükemmelliği kavramlarına büyük yatırımlar yaptık, üzerlerinde çok çalıştık. Her bir ekip üyesinin eldeki görev için kesinlikle vazgeçilmez olduğunu hissettirebilmenin, olağanüstü kritik bir önemi olduğunu gördüm. Elde edilen nihai sonuçta gerçekten bir payları olduğunu hissetmeleri için, süreçte her birinin katkıda bulunması sağlanmalı."

"Bizim açımızdan, bu konuda iyi sonuçlar elde ettiğimiz söylenebilir. Brisa Avrupa'daki ilk kalite ödülünü kazandı, sonra aynı ödülü Kordsa da kazandı; ardından liderlik ettiğim diğer şirketler, Türkiye'de çok sayıda kalite ödülünün sahibi oldu."

Güler Sabancı, aynı dönemde Kordsa'nın tam anlamıyla uluslararası bir şirkete dönüştüğünü de kaydetti ve "Küresel çeşitliliği yönetebilmenin anahtarlarından biri, ‘Küresel düşünüp, yerel davranmaktır.' Şimdi bu iş daha kolay. Ama biz o zamanlar neyi küresel neyi yerel yapacağımızı çok düşündük" açıklamasına bulundu.

- SABANCI ÜNİVERSİTESİ'NİN KURULUŞU-

Guler Sabancı konuşmasını şu sözlerle sürdürdü: "Tüm bunlara paralel olarak, 1990'larda ayrıca, benim öncülük ettiğim bir başka projenin başlangıcına da tanık olduk: kendi üniversitemizin kuruluşu. Yeni milenyuma girmeye çok az bir zaman kalmışken, yeni bin yılın üniversitesini kurmak istemiştik. Bu konuda kullanmaya karar verdiğimiz yöntem, arama konferanslarıydı. Ayrıca Sakıp Sabancı Müzesi'nin yanında Sabancı Vakfı'nı yeniden şekillendirmek için de benzer yöntemlerden faydalandık. Üçü de şimdi alanlarının en başarılı kurumlarından oldular."

1997 senesinde Lastik ve Lastik Takviye Malzemeleri Grup Başkanlığı görevine geldiğini belirten Sabancı, şöyle devam etti: "90'lardaki bir diğer önemli dönüşüm, şirketimizin bir bütün olarak yeniden şekillendirilmesi oldu. Bu yeniden yapılanmanın sonunda birbirine bağlı ve ilgili işler aynı çatı altında birleştirilip, stratejik gruplar kuruldu ve ben de bunlardan birinin başına getirildim".

-GÜLER SABANCI'NIN LİDERLİK TARZI-

"2004 yılında amcamın vefatından sonra, Sabancı Holding'e Yönetim Kurulu Başkanı olarak seçildim. Her liderin kendine has bir aracı vardır. Benim özel aracım arama konferansı oldu. Bir kez daha bir araya geldik, bu kez şirketimizin geleceğini şekillendirme konusunda görüştük. Sonuç olarak, odaklanma kararı aldık ve dokuz iş kolunda faaliyet gösterirken bu rakamı beşe indirdik. Yeni bir iş kolu olan enerjiyi ekledik ve daha çok pazarlama odaklı bir şirket haline geldik. İK alanındaki performans kriterlerimizi farklılaştırdık ve Sabancı Topluluğu'nun çehresini tamamen değiştirdik."

MIT'ye gelmeden önce geçmişte Sabancı Topluluğu'nun tüm arama konferanslarını gerçekleştirmiş olan Sabancı Üniversitesi Öğretim Görevlilerinden Prof.Dr. Oğuz Babüroğlu ile görüştüğünü belirten Sabancı, sözlerine şöyle son verdi: "Oğuz Bey'e benim yönetim biçimimin ne olduğunu sordum. Aldığım yanıt ‘Dönüşümsel Liderlik' oldu. Liderlik tarzıma ait kilit özellikler olduğunu düşündüğü öğeleri benimle paylaştı:

  • Tüm gelecek senaryolarına açık olma
  • Peşin hükümlü olmama ve peşin hükümlü olanların karar süreçlerindeki etkinliğini minimize etme,
  • Çok farklı kaynaklardan ve iddia sahiplerinden (stakeholderdan) yararlanma,
  • Yeni oluşumlarda, onu uygulayacak gerek kurum içi gerek kurum dışı yöneticilerin tasarım süreçlerinde olması için azami çaba gösterme,
  • Arama konferansı gibi katılımlı yönetim yöntemlerini kullanarak ortaya çıkacak aklın mümkün olduğu kadar ortak akla getirilmesini sağlama,
  • Aklına güvendiği yönetici ve arkadaşlarına danışma
  • Karar vericilerle (hissedarlar dahil), arayüzü doğru kurarak sahiplenmelerini sağlamak,
  • Yeniyi bulma heyecan ve kararlılığı göstermek
  • Tüm farklı görüşleri aksi veya muhalif olabilecekleri bilinse de tartışma süreçlerinde bulundurmak
  • Tamamlanmamış kararların belirsizliği ile yaşayabilme ama tamamlandıktan sonra kararlılıkla uygulama ve uygulatma
  • Önerileri değerlendirirken "hayır" veya "olmaz" diyerek söze başlamama
  • Çok iyi bir sunuş ve anlatım yeteneği: ses tonu ve modülasyonunu iyi kullanabilme
  • Başkalarının başarısını tanıma ve takdir etme
  • Önceliklendirme/Odaklanmanın başarıdaki anahtar rolü
  • Mentorluğun/Koçluğun önemine inanma ve rol alma
  • İnovasyon ve eğitime olan inanç ve kararlılık